Основные принципы бизнес-коммуникаций" К. Канаян

К. Канаян

"Основные принципы бизнес-коммуникаций"

www.zarplata.ru

Сказание о Вавилонской башне известно нам с детства: задумали люди построить город и башню высотою до небес. Но Бог решил помешать их замыслу, смешав языки градостроителей так, что они перестали понимать друг друга. Грандиозное строительство прекратилось, кирпичный город и башня превратились в руины, а строители – рассеялись по всей земле. Сегодня в бизнесе задачи, стоящие перед компаниями, становятся все сложнее и комплекснее. Поэтому вопрос «общего языка», коммуникаций и информационного обмена в организации приобретает особую важность.

При росте фирмы, увеличении числа сотрудников усиливается и их специализация. Разделение операций имеет отрицательную сторону: работники, выполняющие определенные обязанности, перестают понимать, как именно их работа влияет на общий процесс, каков их вклад в решение поставленных задач, и как обеспечиваются взаимосвязи с другими подразделениями. В списке издержек, подлежащих сокращению в первую очередь, редко значатся издержки общения внутри компании. Некоторые руководители вообще не задумываются о них, а также не понимают, что из-за неудовлетворительных коммуникаций возникают не только потери рабочего времени, но и прямые убытки.

Основные симптомы проблемы с коммуникациями следующие:

• периодическое невыполнение плана и отклонения от графика;
• плохие отношения между сотрудниками различных отделов, взаимные претензии и частые жалобы на то, что приходится выполнять чужую работу;
• очереди в приемной, толпа снующих работников в коридорах, столы, заваленные бумагами;
• торможение или полная остановка дел в случае болезни или неожиданного увольнения кого-либо из работников.

Как же все-таки лучше организовать общение и взаимодействие в фирме? Рекомендуется взять на вооружение несколько принципов эффективных бизнес-коммуникаций:

Принцип KISS. «Keep It Short and Simple» – Держись краткости и простоты.

Это главный принцип в коммуникациях (известен также в формулировке «Не грузите коллегу»). Смысл сообщения как передачи информации – уменьшить степень неопределенности. Этому способствует только грамотно подготовленное сообщение. Когда вы пишете докладную записку, у вас есть время и возможности для редактирования: урезать текст, удалить громоздкие фразы и советские бюрократические штампы. В конце концов, поменять абзацы местами. Но кто из ваших коллег и знакомых готовится подобным образом к разговору? Например, записывает основные вопросы, план своих высказываний и предполагаемые контраргументы другой стороны, сразу после встречи фиксирует результаты и составляет план дальнейших действий? Скорее всего, вы сможете пересчитать таких людей с помощью пальцев одной руки. Поэтому внутрифирменные собрания часто переходят в разборки и дебаты на отвлеченные темы. Участники заканчивают их позже намеченного времени, выходят раскрасневшиеся, чрезвычайно довольные собой или наоборот, убитые. А на следующий день понимают, что не сказали и не услышали ничего нового, соответственно, и решения-то не достигли.
Сейчас навыками оформления деловой документации, подготовки докладов и презентаций, активного слушания и т.п. владеют, в основном, обладатели диплома МВА. Спрос на тренинги, посвященные развитию этих навыков у менеджеров среднего и высшего звена, невысок по сравнению с другими программами. Кто же признается, что находится на руководящей должности и не умеет слушать или, еще хуже, выступать! Встречаются даже мнения, что «американческие» навыки делового общения нежизнеспособны, противоестественны и даже откровенно вредны для российского менеджера. Однако достичь эффективности в общении с помощью принципа KISS можно только в результате планомерной работы каждого сотрудника над собой.

Принцип «Show must go on» – Шоу должно продолжаться.

Для любого руководителя важно достичь бесперебойности работы фирмы. Сотрудники приходят и уходят, а кушать хочется всегда. От нового сотрудника часто ожидают полной отдачи с первых же дней, но период «барахтанья в новых волнах» будет предельно кратким, только в случае, когда четко определено, с кем новичок должен взаимодействовать, в каких случаях и в какой форме. Часто получается, что затраты на процесс наставничества и мероприятия по обмену информацией и опытом гораздо меньше, чем потери от плохой работы новых сотрудников или отсутствия взаимозаменяемости.
Система ведения документации и отчетности должна предусматривать возможность передачи дел в случае болезни или непредвиденного ухода сотрудника. Но иногда распоряжение вести записи так, чтобы коллега или начальник мог легко в них разобраться, наталкивается на откровенное сопротивление, особенно сотрудников коммерческих отделов. Одни желают сохранить свои секреты, золотые базы (работать с которыми можно и в другой фирме!). Другие – боятся, что будут обнаружены и подвергнуты разбору их ошибки. («Возможно, процесс далек от совершенства, но подождите результата!»)
Требование резко сдавать дела может насторожить сотрудника, представляющего коммерческую опасность для фирмы. А если взаимозаменяемость (или готовность к ней) стала нормой, руководителю остается лишь постепенно отрезать непорядочного сотрудника от важной информации, тем самым, сокращая возможные потери до минимума.

Принцип «Доступа к ячейке памяти».

Все решения и наработки по какому-либо вопросу, существующие на данный момент, должны быть легко доступны любому сотруднику, обязанности которого с этим вопросом связаны. Часто встречающийся диалог с руководителем: «Как мне быть с этим трудным клиентом (этим должником, ненадежным поставщиком)?» - «Ну, ты даешь, прямо детский сад! По схеме, конечно. У нас все давно разработано, лежит в папке в шкафу. М-мм, или в столе… Слушай, обратись к Маше или к Пете, у меня нет времени каждому объяснять».
Некоторые инструкции необходимо иметь в письменном виде, иногда даже в виде памяток, которые всегда перед глазами. Процедура ознакомления сотрудника с работой должна включать раздел «Где найти и получить нужную справку». Именно где, а не у кого, потому что времени уйдет меньше, да и ответ будет более точным. Прекрасно, когда в компании существует журнал обобщения опыта. Повышению эффективности работы также способствует периодическое тестирование сотрудников на знание должностных обязанностей и возможности взаимодействия в случае возникновения трудных или нестандартных ситуаций.

Принцип «От слова – к делу».

Отправляясь на собеседование, опытный кандидат готовится к вопросу «Какие предложения по оптимизации работы Вы бы внесли?» Но некоторые пессимисты или реалисты готовы и к следующей ситуации после приема на работу: «Не лезь не в свое дело, кому нужны твои предложения». Обратимся к работодателям: зачем искать активных и настойчивых, если не собираетесь ничего менять? Преимущество нового сотрудника, особенно управленца – свежий, нестандартный подход к решению проблем. Для него естественно задумываться: «Почему я должен это делать именно так?» К сожалению, часто при поисках ответа сотрудник сталкивается с классической фразой Вагонного из фильма «Чародеи», строгим и значительным «Положено!». Порывы новичка, разбившиеся о твердый гранит существующих правил и процедур, – иногда упущенная прибыль компании. Если правила приняты, не значит, что это раз и навсегда. Питер Ф. Друкер отмечал, что все правила необходимо просматривать раз в год. Бывает, они вводятся как временная мера, а при изменении среды сотрудники уже не понимают, в чем их суть. Характерную реакцию на непонятное распоряжение отражает армейская мудрость: не торопись исполнять, так как может последовать приказание, отменяющее первое.
Вкладывая средства в обучение сотрудников, важно понимать, что одна из его целей - заставить сотрудника задуматься, как можно улучшить качество работы, в том числе и содержание процесса. Не только в собственном отделе, но возможно, и в смежных. Если процесс будет проходить так же, как раньше, можно работать больше, напряженнее, усерднее, – но результат, в большинстве случаев, будет тот же самый. Следовательно, совершенствуя коммуникации в компании, надо уделить должное внимание процедуре подачи и рассмотрения предложений по оптимизации работы. Само отношение к предложениям должно быть позитивным и мотивирующим, авторов лучших идей можно поощрять, а самое главное – обоснованные предложения должны быть реализованы.

Принцип обратной связи.

Для многих это – знакомое словосочетание, даже порядком надоевшие, вместе со словечком «продвинутый». В теории коммуникаций обратная связь – обязательное получение ответа и реакции на сообщение. На практике – во многих случаях ваша реакция партнера не интересует. Поэтому обращение за разъяснениями и уточнениями относится к разряду речевых модулей, которые необходимо отрабатывать сотрудникам.
Вместо обратной связи часто применяется техника «глупое ухо» – когда нет желания выполнять распоряжение, лучше сделать вид, что не расслышал. Ее можно смело отнести в разряд «вредных советов», однако слишком эмоциональным сотрудникам рекомендуется использовать ее при переговорах. Пропуская мимо ушей некорректные высказывания коллеги или начальника, проще сберечь нервы и даже получить контроль над ситуацией.

Метод «примерки чужой шкуры».

Заветная мечта некоторых торговых представителей: «Послать бы бухгалтера (начальника, офис-менеджера) на один день в поля! Он бы запел по-другому». Почему нет? При правильной организации этот метод может дать хорошие результаты. Конечно, простое ознакомление с деятельностью других подразделений, круглые столы более традиционны. Помимо улучшения информационного обмена они повышают командный дух, развивают культуру. Но некоторые компании не останавливаться на знакомстве, а идут дальше.
«Примерка» может осуществляться в игровой форме, на тренинге. Например, сотрудники финансового отдела образует команду отдела продаж, маркетологи – производственников и т.п. Порой забавно наблюдать, как, увлекшись игрой и новой ролью, участники начинают отстаивать позиции и интересы «своего» подразделения! Иногда сотрудника запускают оценить ситуацию глазами клиента или покупателя, или отправляют маркетолога за прилавок, продавать. Известен случай, когда после такого рабочего дня сотрудник выбросил в корзину прошлые наработки и концепции, и дела в фирме пошли лучше.
Безусловно, внедрение принципов эффективных коммуникаций и обмена информацией в компании требует времени, сил и средств. Но лучше сделать это – если есть желание достроить башню, пусть не до небес, но планируемой высоты и в нужные сроки.